Уклонист

УклонистКак бы ни был целеустремлен, квалифицирован и трудолюбив руководитель, чаще всего для завоевания симпатии со стороны подчиненных ему необходимо еще одно ценнейшее качество — чувство юмора. К сожалению, в науке об управлении пока нет четких научно обоснованных рекомендаций о том, как развивать в руководителях чувство юмора и «доводить его до высшего мирового уровня» Двигаться по этому пути приходится на свой страх и риск, тренируя руководителей на юмористических и сатирических материалах на деловые темы. Несколько таких материалов мы решили включить и в наш сборник (помня и о том, что многие привыкли начинать чтение книг с… конца, и уж если конец интересен, — то читать книгу с начала). Правда, последний материал этого раздела нельзя назвать чисто юмористическим. По сути он призван дать руководителям четкие советы о том, как правильно одеваться, поскольку и по сей день не устарела истина «по одежке встречают…» Однако к вопросам моды мы зачастую относимся не слишком серьезно, поэтому и попали эти советы в раздел «Улыбнуться, но задуматься». Знаете ли вы, в чем залог успеха любого руководителя? Нет-нет, ни компетентность, ни личное обаяние, ни прирожденное умение вести людей за собой не играют решающей роли. Успех и блестящая карьера обеспечены лишь тем руководителям, которые никогда не несут ответственности за неудавшиеся проекты. Принцип успеха прост, как все гениальное, и основан на бесспорной истине, которая гласит: в любой организации несостоятельных предложений всегда больше, чем удачных.

Распознать, какое из них принесет успех, а какое — одни убытки, крайне сложно, а порою просто невозможно. Секрет успеха заключается в том, чтобы не отвечать ни за какие проекты. Иными словами, главная предпосылка успеха руководителя — умение так избегать ответственности, чтобы это не бросалось в глаза окружающим. Есть, конечно, руководители, которые просто не желают принимать никаких решений вообще и при этом даже не считают нужным маскироваться, но они тоже не добиваются успеха, так как грубость их стиля раздражает окружающих и может насторожить начальство. Истинный мастер должен уметь добиваться защищенности от неудач, сохраняя репутацию активного и смело- го руководителя. Помочь вам в овладении этим ценнейшим искусством и призвано данное краткое пособие. Прежде всего откажитесь от мысли, что уклонение от ответственности за любое дело может повредить вашей репутации. Ничего подобного! Ведь многие из ваших коллег и наверняка кое-кто из вашего начальства придерживаются той же надежной тактики. Реально опасен для вас только истинный энтузиаст своего дела, который всех будоражит и чуть ли не силой заставляет принимать позитивные решения. Но и он недолго будет вас тревожить: первое же его столкновение с высоким начальством, поклонником тактики уклонения, неизбежно приведет к краху, и он скорее всего либо притихнет, либо уйдет в другую организацию. Расстановка сил ясна, перейдем к практическому изучению техники уклонения от ответственности.

ТРИ ПРАВИЛА «УКЛОНИСТА»:
Правило 1. Постоянно обновляйте репертуар отговорок, иначе вас могут раскусить. Надо все время изобретать новые объективные трудности, пусть даже примитивные. Главное в вашем объяснении то, что оно хотя бы на йоту объективно и использовано вами впервые. Любую работу стоит делать только до тех пор, пока вам не удастся найти достаточно вескую причину, чтобы перестать ее делать. А на поиски такой причины нельзя жалеть силы… Нет ничего проще, чем отложить решение трудного вопроса, сославшись на «невыносимую головную боль». Неплохо помогает и звонок из дома кого-либо из ваших близких, озабоченным голосом сообщающего, что вам сегодня так нездоровится, что вы даже не можете добраться до телефона. Тут важно не переборщить, чтобы к вам не вызвали «скорую помощь»… Чрезвычайно эффективна слава человека, который выполняет поручения очень добросовестно, но никогда не успевает к сроку. Если вы приучите начальство к этой вашей особенности, можете спать спокойно — ничего ответственного и срочного вам не поручат.
Правило 2. Будьте «слишком заняты». Чрезмерная псевдозагруженность должна стать вашим привычным состоянием. Однако не ссылайтесь на конкретные дела, ведь могут поинтересоваться результатами. Куда правдоподобнее воспринимается версия о том, что вас захлестывает текучка, из-за которой вы «ну просто не в силах» заняться чем-то более серьезным. Постоянно поддерживайте в окружающих эту уверенность, и тогда никто не подучает сунуться к вам с еще одним поручением.
Правило 3. Никогда не принимайте решений в одиночку. Даже если для решения вопроса достаточно одной минуты раздумий и двух телефонных звонков — ни в коем случае не делайте этого. Соберите небольшое совещание, пригласите вашего шефа, заместителей Теперь можете спать спокойно: ответственность за неудачное решение будет поделена между всеми присутствующими и на вашу долю достанется чуть-чуть.Мастерство ваше здесь будет заключаться в том, чтобы самому ни в коем случае не пользоваться этим способом, а еще лучше организовать дело так, чтобы в явной форме вам вообще не надо было бы принимать решения. Подберите себе плохих подчиненных. Мудрый шеф постарается окружить себя абсолютно негодными помощниками (еще лучше, если вы возьмете их по протекции вышестоящего начальства). В любой момент вы можете пожать плечами и с полным основанием сказать: «Вы же видите, с кем мне приходится работать; непонятно, как я вообще выкручиваюсь…» Поручение передадут другому, а ваша репутация «двужильного работяги», который тянет на себе весь воз, еще более укрепится.

Нестареющий аргумент — объяснять невыполнение задания отсутствием оборудования. Неплохо помогает завуалированный «подхалимошантаж», когда вы приходите к шефу и многозначительно говорите: «Мы, конечно, готовы сделать ради вас все что угодно, но представьте, какие тут могут быть последствия!» Уверяем вас, почти каждый шеф вздрогнет и отступится. Сбивайте энтузиастов с толку. Предположим, что в вашем тщательно подобранном подразделении «вдруг нашлась «белая ворона» — подчиненный,, который придумал что-то принципиально новое и тем самым поставил вас перед угрозой принятия решения. Главное — не пугайтесь и не дайте загнать себя в тупик. Напрягитесь, постарайтесь отыскать в предложенном проекте хотя бы частный недостаток, после чего обрушьте на него свой удар, ни словом не касаясь сути проблемы. Буря в стакане воды настолько обескуражит вашего подчиненного, что он либо бросит свою затею, либо на время отстанет от вас, занявшись «вылизыванием» слабых мест своего проекта. Не ищите общего языка с подчиненными. Некоммуникабельность — очень удобная форма общения, и ее необходимо принять на вооружение.

Нет-нет, не надо избегать общения с подчиненными — надо лишь общаться с ними неконкретно. Избегайте четкости в формулировке целей и способов решения задач, стоящих перед вашим подразделением, и научитесь пропускать мимо ушей конкретные вопросы и предложения, чтобы отучить подчиненных тревожить вас лишними проблемами. Такая «педагогика» требует определенных усилий, но зато вы потом всегда сможете с чистой совестью сказать своему начальнику: «Я впервые об этом слышу!» Это освобождает от ответственности не только вас, но и начальника, так как знай вы обо всем происходящем, вы обязаны были бы поставить его в известность. Главный принцип здесь заключается в том, что уходить от ответственности надо на всех ступенях иерархической лестницы, начиная с самых низших. В заключение продемонстрируем, как работает истинный мастер «уклонистики», который всегда причастен ко всем удачным проектам, но не несет ответственности ни за один провал. Для этого надо уметь быть «за» и одновременно «против» каждого решения. Как это делается? Предположим, перед вами возникла какая-то серьезная проблема. Вызовите подчиненного, обрисуйте ему проблему и тоном экзаменатора спросите: «Ну, и что будешь делать?»

Выслушав мнение подчиненного, похвалите его и соберите совещание, на котором скажите: «Иксинский предлагает свое решение проблемы, а вы что думаете?» Выслушав всех, резюмируйте: «Мой опыт подсказывает, что Иксинский рискует, но, я думаю, мы должны позволить ему попробовать доказать свою точку зрения делом. В конце концов, он имеет на это право!» Теперь, если ваш подчиненный был прав и проблема решена верно, вы всегда можете сказать: «Я не только знал, что нужно делать, но и нашел человека, способного реализовать идею!» Если же проект провалится, вы всегда сможете сказать: «Я с самого начала чувствовал, г что он идет по ложному пути, но молодые всегда учатся на собственных ошибках!» Конечно, мы описали лишь самые элементарные приемы «уклонистики». Совершенствовать их, расширяя свой «репертуар», можно бесконечно. Так что дерзайте, и можете быть уверены — бремя ответственности никогда не согнет ваши плечи…

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>