Директор-распорядитель

Директор-распорядительНекоторые их этих правил могут быть неприменимы в вашем бизнесе, но общая идея годится на все случаи жизни. Для того, чтобы быть эффективной, система материального стимулирования посредством привлечения к участию в прибылях должна иметь следующие характеристики:
1. Система стимулирования должна как можно более нспосредственно и тесно быть связана с достигнутыми успехами в работе. Поэтому, если только участник производства непосредственно связан с каким-либо центром получения прибыли, его материальное стимулирование должно непосредственно определяться процентами прибыли этого центра. Если же стимулирование связано с прибылью, не прямо и носит скорее кадровый характер, то оценка деятельности сотрудника зависит от его начальника, и такое положение менее желательно. Потратьте время и энергию вашей компании прежде всего на то, чтобы подготовить отчеты о прибылях и убытках на каждом предприятии для того, чтобы оценивать таким образом работу максимального большинства людей. Поймите, что для того, чтобы добиться максимальной эффективности, необходимо, чтобы премии начислялись бы в соответствии с бухгалтерской системой, которую все понимают и признают справедливой. Поэтому, все перевыполнения должны быть четко обозначены в разделе итогов в целях выплаты премий на основе заранее согласованных принципов. Для того, чтобы избежать многочасовых разборов, следует проверять справедливость системы каждые полгода. Чрезвычайно желательно, чтобы каждый человек мог сам измерить свои успехи и свою производительность в течение года, так как он знает свою работу лучше, чем его начальник. По этой причине его процентное участие в прибылях должно быть оговорено заранее. Для максимальной эффективности никогда не следует устанавливать потолок для премий, основывающихся на участии в прибылях только на основании того, что они стали очень большими. С другой стороны, ни в коем случае не позволяйте чувству снисхождения и родительской заботы скрашивать жизнь директора-распорядителя, чьи дела идут плохо, — пусть он впервые в жизни не получит премии вообще.
2. Те работники, кто не имеет достаточных средств, чтобы в разумных пределах обеспечить свои семьи, склонны отвлекаться от порученной работы. Поэтому необходимо добиться, чтобы зарплата соответствовала реальному вкладу сотрудника и давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных расходов. Материальное стимулирование необходимо лишь для того, чтобы оценить различия в производительности труда. В рамках этих принципов следует ограничить базовые оклады руководителей, особенно руководителей высшего эшелона. Для компаний с доходом в 100 миллионов долларов или с прибылью в 10 миллионов до уплаты налогов зарплата директора-распорядителя и его трех-четырех главных помощников может быть в пределах 40 — 34 50 тыс. долларов, причем с очень незначительной дифференциацией. Совсем необязательно платить директору-распорядителю больше, чем остальным руководителям, точно так же, как профессиональный футбольный тренер не должен получать больше, чем его игроки-звезды. Однако, директора-распорядителя иметь необходимо.
3. Добейтесь от совета директоров установления постоянной доли в 15% от общей прибыли до выплаты налогов для материального стимулирования тем, кто этого заслуживает. Постоянный характер стимулирования имеет огромное значение. В противном случае беспринципные администраторы попытаются уменьшить вознаграждение, когда оно достигнет значительных размеров.
4. Премии на каждом предприятии должны начисляться по определенной схеме. Следует избегать отклонений от этой схемы. Гораздо более важным и сложным делом является выплата дискреционных премий. Справедливость и полная гласность — вот два ключа для того, чтобы система работала.
Помните:
а) работа каждого служащего, проработавшего не менее года и являющегося кандидатом на участие в прибылях, должна оцениваться его начальником по трем категориям. Чрезвычайно важно суметь не подчиниться оказываемому давлению и не увеличивать количество категорий. Стремление быть честным обычно подавляется запутанностью системы. Любой руководитель должен суметь отнести каждого из подчиненных к одной из трех категорий. Дело значительно усложняется, если категорий — пять-шесть;
б) вообще говоря, оценки работы должны быть следующими: удовлетворительно, неудовлетворительно и отлично (выдающиеся результаты). Можно ожидать, что оценки неудовлетворительно и отлично получат по 10% сотрудников. Любой руководитель, чьи отчеты свидетельствуют о том, что у него нет «неудовлетворительных работников», должен иметь объяснение для своего начальника. Сходным образом, тот, у кого нет «отличных/выдающихся работников», также должен привести объяснение этого;
в) как только работа сотрудников будет оценена по вышеуказанной шкале, определение размеров премии должно быть делом чисто механическим.
г) содержание так же важно, как и форма, которой могут быть только деньги. Поэтому, премиальные чеки никогда не должны распределяться директором-распорядителем за исключением тех случаев, когда премируются его непосредственные сотрудники. Каждый премиальный чек вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой (лучше диалогом, чем монологом) о размерах чека и об основаниях оценки. Самыми важными являются беседы со служащими, не получившими премий, эти беседы должны происходить наедине.
Из системы, приведенной выше, следует несколько философских и психологических выводов:
1) в обычном экономическом смысле все руководители являются «партнерами» и, будучи таковыми, играют главную роль в успехах каждого из них;
2) все очень жестко отвергают предложения типа «поддержать старика Джо или его племянника». Каждый понимает, что за Джо или за его племянника придется платить из собственного кармана. Рискуя повториться, все же подчеркну, чтобы избежать неясностей, некоторые моменты, которые не относятся к данной философии материального стимулирования.

1. Не должно быть никаких тринадцатых зарплат или премий того типа, каждый работник получает просто дополнительные выплаты, независимо от результатов его работы. Подобная система гораздо хуже, чем отсутствие материального стимулирования вообще, потому что она вводит директоров и держателей акций в заблуждение, что существует система материального стимулирования, хотя на самом деле она отсутствует.
2. Никаких премий не должно выплачиваться тем работникам, чья единственная заслуга состоит в том, что они на эти премии рассчитывают. Такие премии всегда пагубны для компании и для других работников, потому что они поощряют сотрудников, недостойных этой премии, к неудовлетворительной работе.
3. Ни в коем случае нельзя наказывать работников, которые сами работали хорошо и добились ощутимых результатов, за то, что вышестоящие сотрудники или представители из других подразделений в чем-то их подвели. Даже в годы убытков, когда компания не зарабатывает денег, некоторые выдающиеся руководители должны получать премии в форме участия в прибыли, основанных на результатах, полученных в той области, которая ими контролируется.
4. Не должно быть никакого сокращения процента премии руководителю только потому, что его премия — «слишком велика», так как однократные сиюминутные «поправки» быстро разрушат эту систему. Ваши акционеры должны только радоваться, если все ваши участвующие в прибыли сотрудники получат премии, в четыре раза превышающие их оклады.
5. Не должно быть никаких секретов. Никаких приватных ведомостей. Поскольку по крайней мере пятнадцать процентов ваших работников должны участвовать в прибылях, будет невероятно трудно суметь оставить их в неведении относительно любых расходов, которые неоправданно отягощают их кошельки.. Поскольку все ваши предприятия, приносящие прибыль, несут большие накладные расходы, те накладные расходы, без которых можно обойтись, известны всем и устно осуждаются. Поэтому ваши руководители должны избегать всего того, что сокращает размеры премий сотрудников и вызывает в них осуждение и раздражение: а) директорские зарплаты; б) зарплаты членов директорского совета; в) оплачиваемый компанией ленч, клубы гольфа, туризма или яхт; г) директорский самолет; д) директорская столовая или ванная комната; е) автомобили с персональными водителями; ж) оплаченные путешествия в первом классе самолета; з) оплачиваемые компанией расходы на путешествия членов семьи; и) корпоративная филантропия. Ваши люди должны стремиться заработать как можно больше премий, а уже затем они смогут истратить их на клубы, лимузины, другие корпоративные роскошества, отложить их, либо отдать на благотворительные цели. Однако выбор должен всегда оставаться за ними. Не уговаривайте ваших сотрудников оплачивать запросы жирных котов наверху.

Leave a Reply

  

  

  

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>